很多同學(xué)分不清楚項(xiàng)目經(jīng)理和PMO，用一句話說，項(xiàng)目經(jīng)理是要為一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)的，PMO是為項(xiàng)目管理體系建設(shè)負(fù)責(zé)的。這里不展開，不明白的同學(xué)可以百度一下，有很多非常好的分享。

好的項(xiàng)目經(jīng)理，或者說有好的項(xiàng)目經(jīng)理特質(zhì)的人，對(duì)于團(tuán)隊(duì)非常重要。好的項(xiàng)目經(jīng)理是你放心把事情給他都能拿結(jié)果的人，是團(tuán)隊(duì)真正的骨干力量。

好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有哪些突出的能力呢？主要有三大能力：

1. 方案能力
2. 實(shí)施能力
3. 匯報(bào)能力

我們一個(gè)一個(gè)講下。

一、方案能力

方案能力，就是解決問題的能力，能夠找到問題、分析出原因、制定出解決方案的能力，方案的落地就屬于實(shí)施能力了。

1. 搞清楚真正的問題

解決問題的第一步肯定是先定位問題，這個(gè)很不容易。很多年輕的同學(xué)沖勁十足，得到一個(gè)信息就沖進(jìn)去做事，可能做了很久才發(fā)現(xiàn)自己找錯(cuò)了問題，甚至南轅北轍。

定位問題的方法主要是多問幾個(gè)為什么，客戶給你描述的問題大部分都是表面的，內(nèi)在的問題需要我們自己去挖掘。

舉個(gè)例子，有一次客戶給我們提了一個(gè)需求，讓我們做一個(gè)批量導(dǎo)入，我們跟客戶溝通后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)場(chǎng)景一個(gè)月才發(fā)生6次，6次手工提交工作量也不大，為什么要做批量導(dǎo)入呢？后來(lái)問清楚了才知道，這個(gè)場(chǎng)景在錄入時(shí)有些信息是不完整的，系統(tǒng)是必填的，他們無(wú)法錄入，所以每次都攢幾條數(shù)據(jù)之后，讓研發(fā)后臺(tái)導(dǎo)入，因?yàn)閷?dǎo)入時(shí)沒有前臺(tái)的必填校驗(yàn)，他們就以為“批量導(dǎo)入”就可以不校驗(yàn)，所以提了“批量導(dǎo)入”的需求。從這個(gè)例子我們可以看到，客戶的問題是他們錄入的時(shí)候缺少一些字段信息，無(wú)法通過系統(tǒng)校驗(yàn)。如果我們?cè)偕钊雴栆幌?，錄入的時(shí)候?yàn)槭裁礇]有采集到這幾個(gè)字段，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，有可能是業(yè)務(wù)流程的不合理。所以，多問幾個(gè)為什么，不放過任何可疑點(diǎn)。

2. 探查背后真正的原因

搞清楚問題的同時(shí)，大部分原因也都就清楚了，但是這里面會(huì)有一些坑。我們經(jīng)常會(huì)遇到一些反常識(shí)的問題，這里面大概率都是坑。比如，我們都知道從A走到B直線最近，但是現(xiàn)在為啥A沒有直接到B，而是繞到了C呢。很多同學(xué)不去探究這背后的原因，就會(huì)吃大虧。更有一些同學(xué)，大罵 “前任”傻×，把這么簡(jiǎn)單的事情搞那么復(fù)雜。

遇到這類的問題，我們一定要把背后的原因給搞清楚，有可能是幾種情況：

• 歷史上的臨時(shí)方案，沒有來(lái)得及改，這種情況改了就好
• 有特殊需求要求如此，不得已做的，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不存在了，可以改回來(lái)
• 特殊需求要求如此，現(xiàn)在依然存在，那就要考慮修改的方案，是特殊需求單獨(dú)處理，還是繼續(xù)保留現(xiàn)狀
• 歷史上的特殊要求，但是現(xiàn)在不知道還需要不需要，這種情況最麻煩，要么盤點(diǎn)清楚，要么做好驗(yàn)證

總之，遇到歷史問題只要做到“認(rèn)真細(xì)致、不自大”，一直探查到背后真正的原因，就能給出合適的解決方案。

3. 評(píng)估各種解決方案

找到問題、找到問題背后的原因，很多方案也就呼之欲出了。一般情況下，我們會(huì)遇到兩類問題，一類是關(guān)鍵影響因素多，不知道先做什么后做什么；一類是問題比較清晰，但是解決需要較長(zhǎng)時(shí)間和投入，怎么辦。

對(duì)于第一類問題，基本思路是“假設(shè)-驗(yàn)證-推廣”，先根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)做出一個(gè)假設(shè)，然后小范圍試點(diǎn)，試點(diǎn)通過了再推廣，試點(diǎn)不通過就換一種假設(shè)?；蛘吒纱嘧鲆粋€(gè)對(duì)照組，同時(shí)驗(yàn)證不同的假設(shè)。

對(duì)于第二類問題，一般情況下，需要做長(zhǎng)中短期規(guī)劃，對(duì)于業(yè)務(wù)著急的問題，短期如何快速解決，同時(shí)中長(zhǎng)期如何進(jìn)行能力迭代。

對(duì)于客戶來(lái)講，不論內(nèi)部客戶和外部客戶，一定是希望短期內(nèi)有所改善的，所以一般情況下先短期內(nèi)通過打補(bǔ)丁、臨時(shí)方案解決問題，再規(guī)劃長(zhǎng)期去解決流程、機(jī)制問題。

4. 識(shí)別關(guān)鍵路徑

大致的解決方案定下來(lái)了，基本上自己心里就有數(shù)了，識(shí)別出關(guān)鍵路徑，是讓別人心里有數(shù)。

識(shí)別關(guān)鍵路徑，是一個(gè)項(xiàng)目可能是多個(gè)方向并行、多個(gè)角色分頭行動(dòng)、或者多個(gè)階段進(jìn)行，我們要把最關(guān)鍵的那些舉措識(shí)別出來(lái)，并且明確每個(gè)關(guān)鍵舉措的目標(biāo)。比如你要推行一套新的需求管理體系，關(guān)鍵舉措可能有新體系設(shè)計(jì)和發(fā)布、需求管理工具的落地以及在某個(gè)部門試點(diǎn)跑通。

關(guān)鍵路徑定下來(lái)了，基本上項(xiàng)目大的計(jì)劃就出來(lái)了，剩下的是把各種輔助目標(biāo)達(dá)成的任務(wù)加入到項(xiàng)目計(jì)劃中。

5. 考慮風(fēng)險(xiǎn)和成本

最后，還是要考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本投入。

風(fēng)險(xiǎn)，核心是識(shí)別一些項(xiàng)目各任務(wù)、干系人、資源投入等方面有沒有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)大致分幾類。一類是可能存在的阻礙性風(fēng)險(xiǎn)，比如技術(shù)攻關(guān)，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法攻克，這種有沒有PlanB；一種是可能存在的非阻礙性風(fēng)險(xiǎn)，比如工期預(yù)估不準(zhǔn)，或者資源投入不足，都會(huì)導(dǎo)致延期，項(xiàng)目經(jīng)理要及早識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)，并且盡量規(guī)避。

成本是大部分人會(huì)忽略的，尤其是項(xiàng)目都使用的內(nèi)部資源的時(shí)候，大家可能意識(shí)不到內(nèi)部資源也是成本、甚至更貴。所以一個(gè)好的方案，一定是在成本可接受的范圍內(nèi)，盡量解決客戶的問題，如果不限制成本，那可選擇的方案就多很多。

二、實(shí)施能力

實(shí)施能力，有點(diǎn)類似大家通常說的項(xiàng)目管理能力。但是我覺得比項(xiàng)目管理能力要更貼近業(yè)務(wù)一些。項(xiàng)目管理能力，給人的感覺是一種普世能力，有了項(xiàng)目管理能力，什么項(xiàng)目都能管理，其實(shí)不是這樣的，要想管理好項(xiàng)目，必須有業(yè)務(wù)上的積累，不能只停留在PMP層面。概括地說，項(xiàng)目經(jīng)理首先是業(yè)務(wù)專家，其次才是項(xiàng)目管理專家。

實(shí)施能力包括了幾個(gè)方面的內(nèi)容：

• 理解項(xiàng)目的定義
• 做好立項(xiàng)
• 項(xiàng)目過程管理
• 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)與評(píng)估

1. 理解項(xiàng)目的定義

項(xiàng)目經(jīng)理，首先還是要了解什么叫項(xiàng)目，為什么要按照項(xiàng)目來(lái)管理。

項(xiàng)目，就是要攢一伙人、在一段時(shí)間內(nèi)、做成一件事，這三個(gè)要素缺一不可。我們經(jīng)?？吹降膸最愂虑?，都不能算是項(xiàng)目：

第一類，是日常持續(xù)推進(jìn)型的事情，沒有很明確的時(shí)間段和目標(biāo)，比如需要攻關(guān)，可以啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間和目標(biāo)。例如系統(tǒng)的運(yùn)維，每天都在進(jìn)行，就不算項(xiàng)目，但是如果我們希望通過一段時(shí)間的攻關(guān)，把系統(tǒng)的反饋量降下來(lái)，就可以啟動(dòng)一個(gè)專項(xiàng)項(xiàng)目，目標(biāo)是3個(gè)月系統(tǒng)反饋量降低50%。

第二類，定期重復(fù)的事情，一般不按照項(xiàng)目來(lái)管理，但是可以根據(jù)事情大小來(lái)決定是否分別作為項(xiàng)目來(lái)推進(jìn)。比如新人培訓(xùn)，如果每個(gè)月都要搞一次，這就不能算一個(gè)項(xiàng)目。但是如果每次培訓(xùn)環(huán)節(jié)很多，干系人、合作方很多，那么每次培訓(xùn)活動(dòng)都可以作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)推進(jìn)。

第三類，沒有強(qiáng)時(shí)間要求的事情，不建議作為項(xiàng)目來(lái)管理。有些事情一個(gè)月做完也可以，兩個(gè)月做完也可以，那就不要當(dāng)做項(xiàng)目來(lái)管理，即便立成了一個(gè)項(xiàng)目，也沒有那種目標(biāo)的緊迫感，拖拖沓沓的也沒有起到任何作用。

第四類，運(yùn)動(dòng)式的工作不要作為項(xiàng)目，運(yùn)動(dòng)就是運(yùn)動(dòng)，需要造聲勢(shì)、重激勵(lì)、強(qiáng)儀式感，本質(zhì)上并不是通過科學(xué)的管理達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，所以雖然形式上類似項(xiàng)目，但是本質(zhì)上不是項(xiàng)目。

最后，大家要思考一點(diǎn)：一件事作為“項(xiàng)目”和不作為“項(xiàng)目”，有什么變化嗎？如果通過項(xiàng)目化的規(guī)范管理，能有效提升項(xiàng)目的成功率和質(zhì)量，那是有意義的，如果只是希望通過“項(xiàng)目”獲取一些額外的激勵(lì)，那就是為了“項(xiàng)目”而“項(xiàng)目”，沒有意義。

2. 做好立項(xiàng)

立項(xiàng)這個(gè)動(dòng)作非常重要，更重要的是立項(xiàng)前的問題分析洞察。曾經(jīng)有一位老板跟我們講，他希望項(xiàng)目組花三分之二的時(shí)間在立項(xiàng)上，剩下三分之一的時(shí)間做項(xiàng)目。雖然聽起來(lái)有些夸張，但是一語(yǔ)道破立項(xiàng)階段的重要性。

立項(xiàng)階段，做的最重要的事情，本文第一部分已經(jīng)詳細(xì)說了，即找出真正的問題，找出問題背后真正的原因，制定相應(yīng)的解決方案，比較方案的優(yōu)劣勢(shì)，識(shí)別出關(guān)鍵路徑和風(fēng)險(xiǎn)，最后做好成本收益的評(píng)估。

做好這些工作后，立項(xiàng)會(huì)議其實(shí)是一個(gè)共識(shí)的場(chǎng)合，需要所有項(xiàng)目成員、干系人和贊助人都理解項(xiàng)目的重要意義，要解決的核心問題，大家的如何協(xié)同推進(jìn)。最關(guān)鍵的有幾點(diǎn)：

• 鼓舞士氣，尤其是老板的站臺(tái)支持就很重要
• 鎖定資源，一些核心資源一定要有保障
• 目標(biāo)澄清，大家對(duì)目標(biāo)有一個(gè)共識(shí)
• 責(zé)任認(rèn)領(lǐng)，讓每一個(gè)負(fù)責(zé)人清楚自己的目標(biāo)和壓力
• 提前暴漏一下風(fēng)險(xiǎn)，讓大家一直有意識(shí)去規(guī)避和解決

立項(xiàng)會(huì)議本身還是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理“匯報(bào)能力”的體現(xiàn)，在第三部分里我會(huì)簡(jiǎn)單再展開一下。

3. 項(xiàng)目過程管理

項(xiàng)目過程過程管理，反而是PMP里的主要內(nèi)容，核心是通過各種科學(xué)管理手段來(lái)消除一切不確定性，讓項(xiàng)目過程和目標(biāo)可控。結(jié)合以往的經(jīng)歷，有一些好的做法推薦給大家：

• 責(zé)任到一個(gè)人，這個(gè)非常重要，每一項(xiàng)工作責(zé)任人只能有一個(gè)，如果是多個(gè)人做，那也必須有一個(gè)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，一個(gè)任務(wù)如果沒有一個(gè)人明確知道自己對(duì)這個(gè)事情負(fù)責(zé)，那就是沒有人負(fù)責(zé)；有時(shí)候當(dāng)你把一項(xiàng)任務(wù)安排給一個(gè)人、他拒絕的時(shí)候，反而會(huì)反映出團(tuán)隊(duì)合作的問題
• 合理的項(xiàng)目會(huì)議、匯報(bào)制度，項(xiàng)目緊張的時(shí)候可以通過日會(huì)來(lái)每日跟進(jìn)，一般情況下可以通過周會(huì)和雙周會(huì)來(lái)同步進(jìn)度，但是一旦開周會(huì)和雙周會(huì)，就要避免平時(shí)不溝通只有周會(huì)上溝通的錯(cuò)誤做法；合理的匯報(bào)制度，是定期向老板匯報(bào)，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)制造一些良性的壓力
• 會(huì)議紀(jì)要和TODO跟進(jìn)制度，會(huì)議一定要有紀(jì)要，尤其是反復(fù)討論、躊躇未決的事情，一旦有結(jié)論，就要正式通報(bào)全項(xiàng)目組，甚至有必要翻來(lái)覆去強(qiáng)調(diào)多次；TODO的及時(shí)跟進(jìn)解決是避免項(xiàng)目延期的有效手段，TODO盡量每天跟進(jìn)，一周沒有進(jìn)展就要升級(jí)，這樣就不會(huì)造成項(xiàng)目更大的風(fēng)險(xiǎn)，很多事情是前后關(guān)聯(lián)的，一件事情延期就會(huì)導(dǎo)致連鎖反應(yīng)
• 即時(shí)激勵(lì)，項(xiàng)目經(jīng)理要花一些時(shí)間去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，尤其是即時(shí)激勵(lì)很重要，當(dāng)攻克一個(gè)難題，當(dāng)取得一個(gè)小目標(biāo)，當(dāng)收到客戶的正反饋都要及時(shí)同步給團(tuán)隊(duì)，鼓舞大家的士氣；階段性地，跟大家一起聚聚餐，舉辦一些團(tuán)體活動(dòng)，都有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；當(dāng)然老板的鼓勵(lì)，和給老板匯報(bào)過程中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的表?yè)P(yáng)，效果會(huì)更好；最后項(xiàng)目順利結(jié)項(xiàng)，要讓大家都有精神和物質(zhì)的激勵(lì)
• 及時(shí)復(fù)盤，每經(jīng)歷一個(gè)小目標(biāo)或者一個(gè)小挫折，都及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)停下來(lái)做一下復(fù)盤，復(fù)盤不是論功行賞、更不是秋后算賬，是大家一起看下哪些事情做得好，為什么做得好，什么措施發(fā)生了意想不到的效果，能否推廣；哪些事情沒有達(dá)到預(yù)期效果，是措施不對(duì)，還是執(zhí)行不徹底；大家合作上有沒有問題，流程、信息是否通暢；當(dāng)然也可以略微表?yè)P(yáng)一下表現(xiàn)非常突出的成員和子項(xiàng)目以表示肯定

以上都是通過項(xiàng)目實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，希望對(duì)大家有用。

4. 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)與評(píng)估

項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)和評(píng)估，是普遍被忽略的緩解，我覺得大部分項(xiàng)目做的都不好。項(xiàng)目做到尾聲，只有做了結(jié)項(xiàng)和評(píng)估才算階段性結(jié)束。

結(jié)項(xiàng)需要做什么，結(jié)項(xiàng)包括兩部分，一部分是交付內(nèi)容的評(píng)審，比如目標(biāo)達(dá)成情況、交付的文檔制度等等。另一方面是一個(gè)整體回顧和總結(jié)，在結(jié)束之前回顧一下我們項(xiàng)目出發(fā)的時(shí)候的初心是什么，我們的策略是什么，策略生效了嗎，發(fā)生了什么變化，目標(biāo)是什么，達(dá)成了嗎，優(yōu)秀實(shí)踐有哪些，缺憾和教訓(xùn)有哪些，這部分回顧和總結(jié)反而比交付內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目成員更重要。

項(xiàng)目的評(píng)估，是對(duì)項(xiàng)目實(shí)際達(dá)到的效果和投入的成本做一個(gè)評(píng)估，有些項(xiàng)目剛做完可能還沒有明顯效果，所以評(píng)估需要過一段時(shí)間做才有意義。我認(rèn)為評(píng)估的階段，要勇敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我們的項(xiàng)目按照時(shí)間和任務(wù)是做完了，但是問題被解決了嗎，我們看到現(xiàn)實(shí)世界發(fā)生了什么變化，符合我們的預(yù)期嗎？

項(xiàng)目評(píng)估的另一方面是成本收益評(píng)估，即ROI，我們的投入是否值得。經(jīng)歷過一些項(xiàng)目是不敢看成本的，有一個(gè)項(xiàng)目按照產(chǎn)研投入大概需要60萬(wàn)，實(shí)際上如果增加人工去做的話，大概2個(gè)操作人員就夠，基本40萬(wàn)就可以了，肯定是不劃算的。有些人可能會(huì)反對(duì)，說兩年就劃算了，不就節(jié)省20萬(wàn)了嗎？賬不能這么算了，你今年投入60萬(wàn)，明年就不需要一點(diǎn)投入了嗎，按照我們的經(jīng)驗(yàn)，只要做一個(gè)系統(tǒng)，后面是無(wú)窮無(wú)盡的投入，因?yàn)闃I(yè)務(wù)也在持續(xù)變化，系統(tǒng)就要相應(yīng)調(diào)整，調(diào)整兩年業(yè)務(wù)發(fā)生大變化，系統(tǒng)就不得不推倒重來(lái)，所以很多項(xiàng)目的投入是根本不可能回本的。這還不算投入的硬件費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)、運(yùn)營(yíng)投入等費(fèi)用。

所以一般情況下，我們看一個(gè)項(xiàng)目的投入，不考慮后期大的版本迭代升級(jí)，可以參考市場(chǎng)上軟件公司的計(jì)費(fèi)方式來(lái)計(jì)算：

初期的投入人力成本 + 維保期投入人力成本 + 正常運(yùn)維投入人力成本 + 硬件網(wǎng)絡(luò)持續(xù)性投入成本

如果考慮每年的需求迭代，基本每年還要增加?或?初期建設(shè)投入的人工成本。

用一個(gè)實(shí)際例子來(lái)算，如果一個(gè)項(xiàng)目初期投入了5個(gè)人，做了兩個(gè)月，總計(jì)10人月，大概人力成本約50萬(wàn)；假設(shè)每年硬件和網(wǎng)絡(luò)成本5萬(wàn)；維保期大概2個(gè)人月，約10萬(wàn)；日常運(yùn)營(yíng)每月3萬(wàn)。以上在不考慮第二年的需求迭代情況下，一年投入是89萬(wàn)，兩年是130萬(wàn)；如考慮第二年的需求迭代，則兩年投入是150萬(wàn)~160萬(wàn)。所以，如果這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)是線上化提效，節(jié)省不了8人年，就是賠本的。

還有些同學(xué)會(huì)說，線上化代表著管理水平提升，我們有數(shù)據(jù)了，可以做分析了，能夠預(yù)測(cè)什么的。我只想說，那都是理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨干，很多公司建系統(tǒng)，只是實(shí)現(xiàn)了原來(lái)手工做的事情線上做，沒有做流程優(yōu)化，沒有引入先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果管理水平?jīng)]提升，線上數(shù)據(jù)也沒啥用，常常線上做一套，線下還要做一套，實(shí)操同學(xué)苦不堪言。所以說數(shù)據(jù)有價(jià)值的，先通過Excel把價(jià)值發(fā)揮出來(lái)再談上系統(tǒng)的事，沒有數(shù)據(jù)化思維，神仙都救不了你，別難為系統(tǒng)了。

所以我總結(jié)一下項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)和評(píng)估做的不好可能有幾個(gè)原因：

• 有些項(xiàng)目是不敢結(jié)項(xiàng)，因?yàn)轫?xiàng)目效果不好，遠(yuǎn)不及預(yù)期，覺得不好交代
• 有些項(xiàng)目是ROI太低了，花了10個(gè)人的資源省了1個(gè)人的工作，哪好意思說
• 有些項(xiàng)目是管理不善，沒啥管理措施，交付東西也平平常常
• 有些項(xiàng)目是合作不好，互相推諉扯皮，也就沒有結(jié)項(xiàng)和評(píng)估的動(dòng)力

一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理一定要敢于面對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果和ROI評(píng)估，才能得到快速的提升。

三、匯報(bào)能力

匯報(bào)能力，是大家往往忽略的一塊，有些人覺得我做事做得好就行了，看結(jié)果就行，其實(shí)沒有那么簡(jiǎn)單。

好的匯報(bào)，是爭(zhēng)取項(xiàng)目資源的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。很多項(xiàng)目，只有項(xiàng)目中的人知道項(xiàng)目的重要性，外人是不知道的，你不匯報(bào)，尤其是讓高層老板知道這件事的重要性，就很難投入足夠的資源，別人的配合也不會(huì)那么積極，這本身就是很現(xiàn)實(shí)的問題。

好的匯報(bào)，是團(tuán)隊(duì)盤整的重要環(huán)節(jié)，該表?yè)P(yáng)的表?yè)P(yáng)，該批評(píng)的批評(píng)，該施壓的施壓，該讓老板站臺(tái)的就要站臺(tái)。

怎么才算一場(chǎng)好的匯報(bào)呢，我總結(jié)了幾點(diǎn)：

1. 目標(biāo)清晰

每一次匯報(bào)，要知道這次匯報(bào)的目標(biāo)是什么，比如有些匯報(bào)是為了爭(zhēng)取、鎖定資源，有些匯報(bào)是讓老板重視、幫忙協(xié)調(diào)，有些匯報(bào)是讓老板對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行決策等等。

你所有的匯報(bào)會(huì)的組織都要圍繞目標(biāo)推進(jìn)，誰(shuí)匯報(bào)，重點(diǎn)講什么，議程怎么安排，要請(qǐng)那些人，怎么能夠不知不覺達(dá)到目的。

2. 內(nèi)容扎實(shí)

每一次匯報(bào)的主匯報(bào)內(nèi)容，一定要足夠扎實(shí)。

• 如果是講方案，那就把方案前因后果、長(zhǎng)期意義都講清楚，當(dāng)然也要考慮負(fù)面影響
• 如果要講進(jìn)度，重點(diǎn)講那些做的好的，為啥做的好
• 如果要報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，那就重點(diǎn)講預(yù)期有風(fēng)險(xiǎn)的地方，讓大家一起了解并應(yīng)對(duì)
• 如果要讓老板決策，你就要把老板關(guān)心的、支撐他決策的內(nèi)容都準(zhǔn)備充分，而且盡量事前溝通過，不要會(huì)上給驚喜

3. 兼顧感受

匯報(bào)，一方面是要達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目推進(jìn)的目標(biāo)，另外一方面也要兼顧項(xiàng)目各方對(duì)于匯報(bào)會(huì)的期待：客戶關(guān)心什么、老板關(guān)心什么、成員關(guān)心什么、支持方關(guān)心什么。如果不知道大家的期待，很有可能事與愿違。

• 對(duì)于客戶來(lái)講，項(xiàng)目是否還在正常推進(jìn)中，有沒有風(fēng)險(xiǎn)，他們的擔(dān)憂你們有沒有充分考慮
• 對(duì)于老板來(lái)講，他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有什么期待，項(xiàng)目是否能夠解決他的問題，項(xiàng)目當(dāng)前是否驗(yàn)證了一些假設(shè)的成立等
• 對(duì)于項(xiàng)目成員來(lái)講，匯報(bào)中自己那部分是不是完成的很好，是不是收到了點(diǎn)贊，還是說橫向比還有差距，需要更加努力
• 對(duì)于支持方來(lái)講，他們的支持是否得到了肯定，他們的老板知道嗎…

匯報(bào)也需要讓大家有參與感，比如讓一線用戶反饋一些實(shí)際的聲音？讓優(yōu)秀的子項(xiàng)目介紹介紹經(jīng)驗(yàn)？讓老板多給一些指導(dǎo)和點(diǎn)評(píng)？ 匯報(bào)切忌變成進(jìn)度同步會(huì)，把所有事情進(jìn)度同步一下就完事，那樣就浪費(fèi)了一次匯報(bào)機(jī)會(huì)。